Руслан Кубрава, генеральный директор S.A. Ricci Project Management – об основных этапах строительства офисных помещений и принципах работы, которыми необходимо руководствоваться для создания успешного пространства для бизнеса.
- Каким законам или принципам подчиняется менеджмент проектов офисной недвижимости? Насколько это регламентированный процесс и какие инструменты для успешного управления можно применить?
Руслан Кубрава: Менеджмент строительства офиса имеет свой четкий алгоритм, которому следуют профессионалы. Начинается этот процесс с целеполагания и составления на основе выявленных целей чек-листа проекта, по которому можно будет отслеживать выполнение работ. На этом этапе важно провести качественную аналитику и совместно с заказчиком определить критерии эффективности работы с проектом.
Просто получить готовый офис – это слишком размытое определение цели. В каждом конкретном случае есть масса нюансов и подзадач. Заказчику нужно получить офис с определенными параметрами в конкретные сроки и уложиться при этом в заданный бюджет. Все эти факторы необходимо отразить в чек-листе, это поможет более четко выстраивать работу, а также сформировать объективные критерии оценки менеджмента.
- Как вы оцениваете риски при работе с проектом?
Р.К.: Выявить возможные риски для проекта помогает предварительный анализ данных по проекту, а не допустить их реализации поможет составление программы проекта. Важно не путать этот документ со строительным графиком.
Программа проекта дает комплексное представление обо всех этапах проекта, учитывает его особенности и приоритеты, например, поэтапное финансирование или сжатые сроки. Обозначение всех ключевых моментов поможет грамотно выбрать подрядчиков, программу финансирования, чтобы предотвратить кассовые разрывы и простой. К примеру, в нашей практике был случай выхода на проект, где из-за отсутствия согласованности действий уже происходило отставание от изначального графика на 3 месяца. Благодаря слаженной работе, формированию программы и поддержке заказчика, нам удалось сократить это отставание на 2 месяца, а основную часть работ завершить в изначальные сроки.
- На что важно обращать внимание при выборе подрядчиков?
Р.К.: Предварительный анализ данных и программа проекта дают четкое представление обо всех его особенностях и понимание того, какими компетенциями должны обладать архитекторы, проектировщики и подрядчики по строительным работам. Наличие у подрядчика успешных кейсов по работе с проектами такой же специфики, является преимуществом: например, на строительство офиса для банка целесообразно выбирать подрядчика, уже имеющего опыт реализации аналогичных проектов, и так далее.
Например, на одном из проектов, где проектировщик был выбран заказчиком без учета специфики профиля компании, мы не могли в течение нескольких недель получить необходимые материалы. Начав работу, мы провели тендер среди специализированных проектировщиков, имеющих релевантный опыт, и буквально с первого раза заказчик поддержал представленные победителем решения, оценив их как именно то, что ему было нужно.
- Как осуществляется координация работы подрядчиков?
Р.К.: Эффективной координации работ по проекту способствует организация прозрачной структуры управления. Каждый подрядчик должен иметь определенную зону ответственности в проекте и назначить со своей стороны ответственное лицо, которое имеет право принятия решений и оперативно реагирует на все запросы менеджера проекта. Принцип «одного окна» поможет быстро проводить все согласования между подрядчиками.
Еще один важный фактор успешного менеджмента проекта, связанный с подрядчиками – это система отчетов по задачам. Ответственные лица должны отчитываться о каждом пройденном этапе работ: это позволит менеджеру проекта видеть всю картину и вовремя принять меры в случае необходимости. Отчетность также помогает сделать менеджмент понятным для заказчика.
- Как проходит оценка эффективности выполнения задач по проекту? Есть ли общепризнанная система оценки?
Р.К.: Чек-поинты или ключевые задачи по проекту выделяются еще на этапе подготовки, одновременно с программой проекта. Важно расставить приоритеты, чтобы срыв сроков в какой-либо из частей проекта не оказывал негативного влияния на весь процесс. Например, если принципиальные архитектурные решения согласованы, но пока идет обсуждение возможных цветовых или мебельных решений, можно подготовить тендерный пакет на строительно-монтажные работы со спецификацией и ведомостью отделки, выбирать подрядчика и выводить его на площадку. Грамотная работа с задачами и расстановка приоритетов могут выправить ситуацию, когда сроки уже сдвинулись и проект переходит в стадию проблемного. Составление четкого своеобразного антикризисного плана управления проектом помогает выправить ситуацию, а зачастую даже уложиться в первоначальные сроки.
Руслан Кубрава
Генеральный директор S.A. Ricci Project Management
