Строительная компания Гинт-М перешла на удаленный формат работы практически сразу после объявления в Москве режима самоизоляции. О том, как команда выстраивала свою удаленную работу, какими техническими возможностями пользовалась и сколько времени понадобилось, чтобы адаптироваться к этой новой реальности, рассказывает Артем Пантелеев, коммерческий директор Гинт-М.
- Три месяца назад начался режим самоизоляции, в рамках которого компаниям было рекомендовано работать дистанционно. Расскажите об «опыте самоизоляции» в вашей компании? Переходили ли вы на удаленный формат постепенно или сразу? Как оцениваете эффективность дистанционного труда?
Артем Пантелеев: Наша команда перешла на удаленный формат одномоментно. Мы понимали, что если наши чиновники так долго запрягают с объявлением карантина - в то время как во всем мире уже активно ограничивают передвижение и вводят социальную дистанцию - объявленный ими режим самоизоляции будет продолжительным и непростым. Поэтому мы приняли решение сразу перевести компанию на дистанционный формат, сделав все для того, чтобы не потерять в эффективности. Сейчас, спустя три месяца после старта такой работы, мы сделали вывод, что около 70% всех дел в компании можно делать дистанционно. Я имею в виду, конечно, инженерно-административный персонал, но не строительство как таковое. Во время самоизоляции благодаря разнообразному ПО мы с коллегами полноценно общались друг с другом, принимали коллегиальные решения и доводили их до сведения персонала. Более того, решения часто принимались более оперативно, чем в офисе, ведь для их обсуждения не приходилось созывать всех в офис, отвлекая людей от важных задач. Мы просто созванивались по видео-связи или оперативно обсуждали вопрос в тематической whatsapp группе. Более того, если я обсуждал с клиентом какой-то вопрос, и мне в мессенджер поступала новая информация по проекту, я брал паузу в своем текущем разговоре, присоединялся к группе коллег и получал необходимый апдейт. Согласитесь, в офлайне такая гибкость и оперативность были бы невозможны.
- А как осуществлялись оставшиеся 30% задач? И, в целом, какой функционал требовал физического присутствия людей?
А.П.: 30% работы, которая требовала присутствия некоторых сотрудников - это подписание документов, приказов, решений, актов выполненных работ. Никто не отменял работу бухгалтерии с четким соблюдением законодательства РФ. А это означает необходимость ведения первичной документации – корректно составленной и подписанной – которую впоследствии можно оцифровывать, заносить в реестры и т.д. Это требовало физического присутствия сотрудников, которые и обеспечивали соответствие любого электронного документа бумажному источнику. Подписание специальных документов для участия в тендере – это тоже делается только вручную, физически. То же самое с банковскими операциями: банковскими гарантиями, кредитными линиями и т.д.
Во время самоизоляции эта «офлайн-работа» тоже осуществлялась, но дозированно, не в формате восьмичасового дня и с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Есть очень хорошая шутка - когда в магазинах ввелись ограничения на покупку алкоголя до 23-00, это не сделало пьющих людей менее пьющими, это сделало их более организованными. Так же и у нас – вся компания знает, что генеральный директор бывает в офисе в среду и в пятницу - с 9-00 до 14-00. В это время все сотрудники, которым нужно что-то подписать или завизировать, должны либо направить курьера, либо самостоятельно завезти документы. Когда все находятся в офисе, нет нужды спешить – «подпишу документ не сегодня – так завтра». В ситуации удаленной работы, нужно быть более организованным, особенно если от этой подписи зависит скорость работы по проекту, начало следующего этапа и твои KPI.
То же самое по поводу онлайн-совещаний. Если все знают, что оно запланировано на 10-00, и звонок в скайпе начинается автоматически, в это время все дисциплинированно сидят у экранов. Более того, чтобы высвободить время на какие-то личные дела – будь то поездка в супермаркет, просмотр сериала с супругой или игра с детьми – в интересах сотрудников приходить на встречи подготовленными, чтобы не тратить время на дополнительный поиск информации, параллельные звонки коллегам и клиентам, а чтобы четко - друг за другом - докладывать информацию по вопросу и оперативно принимать решение, высвободив лишние 40 минут- час на личные дела.
- Вопрос контроля – пожалуй, один из наиболее уязвимых в системе удаленной работы. Ведь личные дела, о которых вы упомянули, могут составлять львиную долю рабочего дня… Как вы его решали?
А.П.: Человек гораздо более продуктивен, если он может не только работать, но и ходить с семьей в парк, общаться с детьми, посвящать какое-то время хобби. Если работа это позволяет, уровень лояльности сотрудника к работодателю выше и эффективность больше. В условиях самоизоляции, когда сотрудникам не приходилось тратить время на дорогу до офиса и обратно, на совещания, в которых все, кроме 10% времени, не относилось к его функционалу, у людей, безусловно, высвободились ресурсы на жизнь. И это очень позитивный момент! Мы не стремились забить все освободившееся время сотрудников рабочими задачами, предпочитая оценивать коллег по результатам работы, а не по присутствию у компьютера с 9-00 до 18-00. У нас, разумеется, было много совещаний, онлайн-встреч, которые требовали присутствия человека у экранов, но в целом, мы ориентировались на конкретные результаты труда, а не на декларированные рабочие часы.
- То есть никакого программного обеспечения по работе/оценке работы персонала вы не использовали?
А.П.: От коллег по бизнесу мы узнали о существовании программы CrocoTime, которая осуществляет автоматический мониторинг рабочего времени за компьютером, ведет учет встреч и звонков. Другими словами, ты видишь ежедневную активность всех сотрудников. Мы пользуемся этой программой, но опять же не для того, чтобы оценивать время, проведенное сотрудником у компьютера, а для общего видения, понимания статистики и того, в какое время сотрудник предпочитает работать и т.д. Если компания ориентирована на результат, а не на количество рабочих часов, то в общем эта программа - хорошее дополнение, а не то, на основе чего стоит принимать решение об эффективности.
- Какие другие технические возможности/программное обеспечение вы внедряли в свою работу?
А.П.: Как и у всех, это были мессенджеры WhatsApp, Viber, программы видео-конференций Zoom, Skype, Microsoft Teams. Помимо общих чатов и совещаний, у нас были группы по отделам, например, у тендерного отдела была своя группа в WhatsApp, которая позволяла сообщениям оперативно достигать адресатов. Например, человек получил от меня команду на формирование сметы. Я сказал, что смета мне нужна через 2 часа. Если вдруг в течение этого времени мне пришло какое-то важное уточнение, например, клиент просит поменять какой-то материал на аналог, я не стану писать email исполнителю – сейчас он не будет реагировать на внешние раздражители, но вот на сообщение в тендерной группе WhatsApp он, скорее всего, отреагирует. Таким образом, сообщение дойдет вовремя, и ему не придется переделывать смету.
Отдельная нагрузка у нас была на IT-департамент с точки зрения организации безопасности удаленной работы, соблюдения конфиденциальности. Например, база клиентов, программа 1С и т.д. требовали соответствующей настройки прав доступа.
- Была какая-то специфика при общении с клиентами в онлайн-формате?
А.П.: Единственная особенность – перед онлайн-сессией с клиентами приходилось менять футболку на рубашку и бриться (улыбается – Прим.ред).
Для того, чтобы унифицировать закадровый фон, для всех сотрудников «Гинт-М» мы создали корпоративную онлайн-картинку в Zoom – подобие нашего офиса с логотипом компании. Теперь во время клиентских встреч мы все как будто сидим с своем офисе – а на заднем фоне нет «интерьерного разнообразия» в виде фикуса, шкафа или фотографии любимой собаки.
Онлайн-сессии с клиентами позволили всем нам более оптимально тратить время. Раньше на любой клиентской презентации нас собирались слушали представители нескольких департаментов. И было в порядке вещей сидеть на презентации от начала до конца всем участникам встречи. Но зачем, скажем, финансовому директору сидеть и слушать про технические аспекты проекта. Сейчас все стало проще и эффективнее. Есть модератор, который говорит, что и в какой последовательности будет обсуждаться.
Соответственно, по ходу встречи какие-то сотрудники присоединяются, какие-то покидают конференцию. Это эффективно еще и с точки зрения конфиденциальности обсуждаемых тем – зачем, например, HR-директору знать о стоимости тендерного предложения? Или инженеру по производству слушать про бухгалтерскую отчетность?
- Что из наработок удаленной работы вы возьмете уже в «мирную» жизнь?
А.П.: В одном из прошлых интервью я говорил о том, что ставки офисного рынка просядут на 30%. Сейчас я думаю, что ставки уменьшатся на все 50%. Потому что действительно многие компании пересмотрят загрузку своих офисов в пользу частично удаленной работы. Сейчас наша компания все еще продолжает работать из дома, но уже сейчас понятно, что когда мы начнем возвращаться к офисной жизни, руководители смогут не ездить на работу в офис каждый день. Они успеют гораздо больше, если останутся дома или на объекте. Нет смысла тратить ежедневно на дорогу два-три часа, нет смысла в больших совещаниях, отвлекающих от работы добрую половину коллектива. Значительно продуктивнее небольшие онлайн-коллы по конкретным вопросам.
- А зачем тогда офисы вообще?
А.П.: Офисы, хоть и в частичном формате, все-таки необходимы для ощущения приверженности какому-то общему делу. Удаленная работа – по крайней мере пока – не позволяет почувствовать ту общность, которая была доступна в офлайне. Одним до сих пор не хватает утреннего кофе с коллегами, другим - возможности пожать руку, третьим - возможности обсудить важный вопрос тет-а-тет, получить обратную связь или поучаствовать в корпоративном тимбилдинге. Ранее удовлетворенность сотрудника достигалась в том числе тем, что он идентифицировал себя с ценностями компании, являлся ее частью. Одна компания сидела в ММДЦ и котировалась на бирже, другая – арендовала лофт и позволяла сотрудникам приезжать на работу на велосипеде, третья причисляла себя к креативному классу и ее офис был скорее похож на галерею современного искусства. Сейчас мы все сидим дома, в майках и пижамах, смотрим в монитор, и очень скучаем по элементам корпоративной самоидентификации.
И еще немного о реальных офисах… Все эти онлайн-возможности эффективны тогда, когда ты хорошо знаешь людей по другую сторону экрана, когда ты знаешь, что на человека можно положиться, знаешь, что и как он будет делать, чтобы добиться результата. Но представьте себе, что в компании осталось 10 старожилов и пришло 70 новичков. Как можно организовать удаленную работу с ними? Они не знают ценности компании, корпоративные требования, специфику общения с клиентом, они не видели офис, не знают, как выстроены внутренние коммуникации. Я же не могу звонить новичку по видео-связи каждые пять минут и смотреть, чем он там занимается, контролировать его разговор с клиентом и т.д. Все-такие для адаптации требуется офисная работа, понятная контролируемая офисная дисциплина. В офисе всегда видно, насколько человек эмоционален, конфликтен, можно ли с ним договориться, вписывается ли он в компанию. На удаленке этого не увидеть. Причем сложности взаимодействия будут характерны и для самого сотрудника – если у него нет активной обратной связи, если он не знает принятой тональности общения в коллективе, как ему выстраивать коммуникацию. Но думаю, рано или поздно это тоже решится. Наверняка, новое поколение найдет какой-то способ.
Например, может появиться полноценный виртуальный офис. Что я имею в виду? Представьте, архитекторы проектируют каждой компании виртуальное пространство – с рабочими местами, переговорными и т.д. В нем есть вы и все ваши коллеги (тщательно проработанные аватары). При том, что люди реально работают удаленно большую часть времени, надевая специальные очки, вы все выходите в единое пространство, взаимодействуете, принимаете решения, собираетесь на совещания. То есть вместо нескольких окон в Zoom на вашем мониторе, вы попадаете в пространство, где полноценно общаетесь разве что без возможности пожать коллеге руку. Или, к примеру, я юрист и консультирую производителя шин в Чебоксарах. Зачем мне туда ехать? Я просто надеваю очки, захожу в виртуальную переговорную и вижу там своего контрагента, который выглядит так же как и в реальной жизни. Мы общаемся так же, как делали бы это в реальной жизни. При этом я не трачу весь день на дорогу и получаю весомую экономию на командировочных расходах.
Думаю, бизнес будет активно идти по пути повышения бизнес-эффективности и снижения затрат. И технологии – первое, что в этом поможет.
Артем Пантелеев
Коммерческий директор Гинт-М
