Как правильно организовать рабочее пространство?
В начале 2020 года инжиниринговая компания ООО «Эс Эй Риччи ПМ», специализирующаяся на управлении проектами и инженерно-техническом сопровождении строительства, приняла решение развивать бизнес под собственным брендом KUBRAVA PROJECT MANAGEMENT™️. Что важнее для офиса - гибкость или wow-эффект, много ли можно сэкономить при его строительстве и что делать, если заказчики сами не знают, что именно им нужно, Руслан Кубрава, генеральный директор компании, рассказал в интервью Officenext
Что такое хорошо
- Перефразируя текст знаменитой песни, ваша работа трудна и на первый взгляд как будто не видна. В чем именно заключается ваш бизнес?
Руслан Кубрава: Вы же делали, наверное, ремонт в квартире? Положим, нашли рабочих, но с утра до вечера не дома, да и не во всех вопросах досконально разбираетесь, поэтому не в состоянии лично следить за ними. Вы задумываетесь, правильно ли то, что вам предлагают и делают. Начинаете искать того, кто разбирается в вопросе – папу, дядю, знакомого – того, кому доверяете. Того, кто сможет прийти, проверить, правильно организовать и проконтролировать не только качество, но и чтобы не украли чего, не дай бог. Вот мы, как раз, и есть этот дядя. Мы сами физически не строим. Но у нас обширная качественная экспертиза. Мы проводим предпроектные исследования и помогаем разработать полноценное техническое задание для дальнейшей работы, помогаем выбрать проектную организацию, исполнителя строительно-монтажных работ, поставщиков материалов, оборудования и решений по обустройству, проследив впоследствии за тем, чтобы они выполняли свою работу качественно, в соответствии с нормами и за правильную цену. При этом, разумеется, выбирать будем не тех, кто нам нравится, а того, кто наиболее подходит для выполнения конкретного задания, того, кто предлагает оптимальную стоимость по результатам тендера, состоящего из нескольких этапов.
Надо понимать, что бизнес подрядчика - продать заказчику работу за максимально возможную цену, сделав ее с минимальными усилиями. Кто бы что ни рассказывал, в этом состоит интерес любой компании на рынке. И если вы платите за определенный уровень и объем работ, мы проследим, чтобы исполнители выполнили не менее того и именно так, как было оговорено.
- Но вряд ли, наверное, банкир или предприниматель знает, на какой раствор надо класть плитку?
Р.К.: Да, и это ещё одна проблема – зачастую, заказчик не являясь профессионалом, не знает, что такое хорошо, не может верно сформулировать техзадание. Это также дает простор для злоупотреблений. Как с машиной: когда вы говорите, что вам нужна машина, но не говорите, какого класса, а просто “красная и самая быстрая”, то вам могут продать как Ferrari, хотя, возможно, вам нужен был Nissan GTR, так и наоборот. Без детализации вам продадут либо слишком дорогие решения, либо более дешевые по цене дорогих.
И это еще полбеды. Бывает, что и о противопожарной безопасности не задумываются или задумываются формально. Это может грозить потом штрафами со стороны надзорных органов и необходимостью переделывать какой-то существенный объем работ. И я сейчас говорю о ведущих подрядчиках.
Для большинства из них задача сделать быстро, получить за это деньги и, желательно, выйти из проекта побыстрее. Наша задача - сделать правильно.
- Как часто вам дают возможность контролировать проект с начала?
Р.К.: В большинстве случаев нас приглашают для выбора или одновременно с выбором генподрядчика, реже – для выбора или одновременно с выбором проектировщика, и где-то в 20% случаев нас приглашают, чтобы правильно организовать весь процесс и выбрать и проектировщиков, и генподрядчиков. Разумеется, чем позже нас пригласят, тем меньше у нас будет инструментов для снижения рисков и организации процесса.
- Что является результатом вашей работы для заказчика?
Р.К.: Проект, реализованный в срок, в рамках бюджета и в соответствии с потребностями бизнеса заказчика.
- Можно ли оценить вашу работу в процентах от стоимости заказа?
Р.К.: Мне приходилось слышать, что услуги технического заказчика стоят в среднем 2-3% от стоимости строительства. Но так оценивать было бы неправильно - объем работы специалистов, трудозатрат для компании и, соответственно, стоимость нашей услуги не меняется в зависимости от стоимости используемых материалов или оборудования. Ведь, условно, проследить за тем правильно ли установлен золотой унитаз или обычный - одинаково.
Смета с wow-эффектом
- Сколько в среднем вы экономите заказчикам?
Р.К.: Вернее сказать - сколько помогаю не потерять. Как пример, мы аудировали проект на стадии завершения, когда (внезапно) стоимость его реализации уже на 60% превысила первоначальную. В итоге мы сэкономили около 80 млн руб. Многие вещи невозможно было исправить. При этом, сопровождая строительство двух фитнес-центров, мы смогли оптимизировать всего несколько сотен тысяч рублей - над проектом со стороны заказчика работала профессиональная команда с большим опытом специализированных закупок. Потенциал экономии не всегда очевиден, но, вероятно, лучше его понимать в начале, чем в конце пытаться “затыкать дыры” порванного на части бюджета.
К сожалению, очень многие компании стараются сэкономить не на процессе, а на его организации, привлекая нас только на стадии реализации. Наша работа важна уже на предпроектной стадии - для того, чтобы правильно организовать процесс, понять продолжительность, предварительную стоимость работ, и, в итоге, уложиться в планируемые сроки, избежать дополнительных затрат на аренду или эффективно распорядиться арендными каникулами. По факту, экономия в несколько сотен тысяч рублей, приводит к потерям миллионов.
Почему так? Некоторые заказчики просто не понимают ценности услуги и, в отсутствие этого понимания, ошибочно считают услугу дополнительными затратами. Это как приобрести медикаменты погуглив симптомы, без профессиональной диагностики заболевания и составления плана лечения. Иногда может обойтись и без осложнений…
- Но оптимизация оптимизации рознь, как мы знаем…
Р.К.: Конечно. Одним из главных правил оптимизации строительства является четкое определение той грани, за которой экономия переходит в деструктивную область. Одна история – правильная организация процессов, позволяющая снизить издержки, и сбалансированная оптимизация решений, а другая – купить мерседес без стеклоподъемников. Для этого, конечно, очень важно, понимать градацию решений и адекватную палитру изменений.
Без консультантов
- Давайте перейдем к истории создания вашей компании. До февраля 2020-го вы работали под брендом S.A.Ricci. Почему вы решили провести ребрендинг?
Р.К.: Мы – самостоятельная специализированная инжиниринговая компания. Доля в выручке нашей компании в рамках партнёрства с консалтинговым агентством была невысокая. При этом, ассоциации накладывали определенные ограничения на взаимодействие с остальными участниками рынка.
Надо понимать, что все ведущие консультанты оказывают услугу по управлению проектами в рамках поддержки своего основного бизнеса. При этом, доля услуги по управлению проектами в бизнесе любого глобального консультанта составляет порядка 5% от выручки. То есть значимость этой услуги для бизнеса консультанта всегда будет невысокой, и вы никогда не увидите 100%-ного вовлечения консультанта в проект. В отличие от таких компаний как мы, у которых проектный инжиниринг составляет весь бизнес.
Я считаю, что брокеридж и услуги по управлению и инженерно-техническому сопровождению проекта надо заказывать у разных компаний, чтобы не возникал конфликт интересов в рамках сделки в отношении недвижимости.
- Сколько проектов вы делаете в моменте?
Р.К.: Сейчас специалисты компании задействованы в десяти проектах общей площадью более 130 тыс. кв. м. За время работы в сегменте project management портфель команды под моим управлением составил свыше 500 тыс. кв. м. Но наш бизнес не всегда правильно считать в метрах или проектах. Единственный рейтинг управляющих компаний по введенным за год площадям был опубликован Московской ассоциацией участников рынка строительства и внутренней отделки в 2019 году. В нем мы заняли первое место с общей площадью введенных в эксплуатацию за год площадей 75 420 кв.м, превысив суммарный объем ввода ближайших конкурентов – CBRE и Cushman & Wakefield. Более свежего рейтинга пока не было. В прошлом году под управлением наших специалистов было реализовано порядка 90 тыс. кв. м.
- Как сильно, по вашим ощущениям может вырасти ваш бизнес в ближайшие годы?
Р.К.: У рынка есть потенциал. Мы стараемся находиться в балансе и увеличивать наш портфель каждый год. Кто лучше работает – тот больше делает.
- Оптимистичные планы. Сложно без плеча крупного международного консультанта?
Р.К.: Это вопрос вовлечения. Если заказчик стремится разобраться в том, кто лучше делает услугу, то мы выглядим существенно лучше многих других. Мы небольшая компания - наш оборот всего несколько десятков миллионов в год. При этом, у нас разработаны алгоритмы и прописаны бизнес-процессы, а каждый руководитель проекта персонально и финансово отвечает за результат и качество его исполнения. Для некоторых проектов - не всегда доходных, но, возможно, знаковых и важных для узнаваемости, я держу свободным определенный объем ресурсов.
Неуверенная революция
- Весь прошлый год только и разговоров, что о революции в организации рабочего пространства. Все теперь будут работать в гибких офисах?
Р.К.: Компании сделали для себя разные выводы по итогам пандемии. Это как Google с Twitter - одни инвестируют в новые офисы, другие предложили работникам никогда не возвращаться в бизнес-центры. Тренды разнонаправленные. Так и другие компании - движутся в том направлении, которое считают наиболее эффективным для себя. Не все еще, задумавшись об изменениях, до конца понимают, каким должен быть целевой результат и как его достигнуть, а также что необходимо учесть на этом пути. Гибкий же офис это не только решения по организации пространства. Гибкость рабочего места подчеркивает готовность и способность адаптироваться к изменениям, особенно в отношении того, как и когда будет выполняться работа и что именно наиболее эффективно для того или иного бизнеса.
Когда основной капитал - люди, ты делаешь все возможное, чтобы эти самые люди работали эффективнее. И тогда качественный анализ бизнес-процессов и разработка стратегии организации рабочего пространства, подбор наиболее подходящих сопутствующих решений позволяют получить наилучший результат. Последнее время мы часто реализуем такие запросы и даже для полугосударственных компаний, что было неочевидно и неожиданно, ввиду иерархических особенностей. Встречается и обратная сторона - у некоторых владельцев бизнеса есть ощущение, что если они построили бизнес, то никто лучше них не знает, как удобнее выполнять работу их сотрудникам. Ощущение иногда верное, но не всегда.
Еще бывает так - необходимо, чтобы было круто. Мы сейчас реализуем такой проект. Wow-эффект в нем на первом месте. Бизнес всегда определяет сам, что конкретно нужно для каждой конкретной истории. Заказчик должен понимать и транслировать исполнителям приоритеты для достижения целей компании.
- Но все же - тренд на удаленку становится заметнее?
Р.К: Да, сейчас многие пытаются перейти на гибкий график работы. Считается, что в среднем доля сотрудников, которым нет необходимости находиться в офисе, составляет около 30%. Мы провели уже множество исследований и с уверенностью можем сказать, что от компании к компании и от подразделения к подразделению эта доля варьируется от 10% до 60%, а иногда и выше. Есть примеры, когда руководители подразделений декларируют тотальную гибкость, а результаты исследований показывают, что половина сотрудников подразделения не в состоянии работать из дома. При этом некоторые, кто рапортует о том, что при переходе на удаленку их бизнес не пострадал, на самом деле просто неэффективно работали в своих офисах. Без внедрения в компании учетной политики и системы метрики эффективности сложно оценить окупаемость инвестиций во внедрение новых подходов к организации работы.
Для понимания важно не просто проводить опросы, но проводить их систематически, чтобы видеть динамику. Гибкий офис - это про подход, а не про мебель. Как одежда. На стандартную фигуру хорошо садится фабричное изделие, а иногда нужен индивидуальный пошив. Только стандартных бизнесов, среди средних и крупных компаний, практически нет. Поэтому и оферта сервисных компаний, предлагающих пространство коворкингов в качестве гибкого оптимального решения – не более, чем эффектная реклама. Хотя, это хорошее временное решение в условиях неопределенности и отсутствия понимания вектора развития.
- Какие решения предлагаете?
Р.К.: У нашей компании есть саппорт-услуга, которая, по-хорошему, должна предшествовать остальным этапам проекта - “Разработка стратегии организации рабочего пространства”. Своими корнями она уходит в 80-е годы, когда ее стали продвигать мебельные компании. Более 10 лет назад появились программы у Herman Miller и Steelcase. В них описаны типологии рабочих мест, которые могут понадобиться для реализации некоторых задач. Далеко не всех. Отсутствовала часть типологий поддерживающих процессов, без которых офис не может жить. Предлагаемые решения основывались на производственных линейках с ограниченной вариативностью. Мы разработали методологию трехступенчатого анализа, учитывающую все типы активностей в офисе, включая активности сотрудников распределенных команд. Кроме того, мы понимаем, что методология – это не статичный инструмент поиска решений. Она должна постоянно адаптироваться соразмерно скорости происходящих изменений.
